Care este structura proiectului? Structura organizatorică a proiectului. Structuri organizatorice ale managementului de proiect

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 10:39

Structura proiectului este utilizată pentru a defini rezultatul final de atins și pentru a-l asocia cu resursele, activitățile, forța de muncă și echipamentele necesare. Structura vă permite, de asemenea, să conectați elementele nu numai cu produsul sau produsul care va apărea în cele din urmă, ci și între ele. Formarea proiectului ar trebui să înceapă cu ceea ce se întâmplă până la urmă. Urmează defalcarea principală în blocuri, care continuă să fie zdrobite și să crească în număr până când se ia în considerare cel mai mic detaliu necesar în producție. Acest proces include, de asemenea, stabilirea nu numai de legături verticale, ci și orizontale între elemente, dacă astfel de acțiuni sunt necesare.

Care este structura proiectului?

Activitatea oricărei companii din lume începe cu elaborarea unui plan comun de acțiune. De exemplu, o companie are o comandă pentru furnizarea de paste. Acum managementul, departamentele de specialitate, analiștii și alte părți interesate întocmesc un plan, care este structura de dezvoltare a proiectului. În acest caz, trebuie să determinați de unde să obțineți materiile prime și de unde să le procesați la doritstate. Sunt două blocuri. Fiecare dintre ele se poate dezvolta mai departe. Problema materiilor prime poate fi împărțită în căutarea unui furnizor, transport pentru transport și controlul calității. Prelucrarea materiilor prime, la rândul ei, este de asemenea împărțită. Este necesar să decideți ce încăpere să folosiți, unde să găsiți echipamente, specialiști, instalatori și cum să începeți ciclul de producție. Acesta este doar cel mai simplu exemplu, deoarece blocurile vor continua să fie împărțite până când nu vor mai rămâne întrebări. Astfel, structurile principale ale proiectului ajută la obținerea rezultatului dorit într-un interval de timp dat. Când fiecare executant își înțelege cu acuratețe funcțiile și acțiunile, își dă seama de ce se realizează fiecare element specific și care ar trebui să fie rezultatul final, abia atunci se va atinge eficiența maximă a întreprinderii.

Structură evidențiată

Cea mai simplă structură organizatorică a unui proiect este descrisă mai sus. Dar acesta este doar începutul. Există o structură dedicată, care se referă atât la procesul de organizare a unei companii în ansamblu, cât și direct la un anumit proiect. Există o anumită companie în care există o împărțire clară în funcții, caracteristici, cicluri de producție și căutarea de angajați. Dar pentru ca întregul mecanism să funcționeze, conducerea trebuie să găsească mai întâi un proiect potrivit care să aducă profit. Acest lucru este realizat de o companie complet diferită, care are propria sa structură. Acesta este tipul specific de organizație. De exemplu, o companie este angajată în producția de produse metalice. Sistemul a fost pus la punct, dar nu este clar ce se va întâmplaprofitabil de vândut și ce produse vor duce la pierderi. Pentru aceasta se angajează o altă firmă de analiză, care studiază piața și își emite recomandările. Pe baza acestora intră în acțiune întregul mecanism de lucru al primei companii.

Tip dublu

Acesta este al doilea tip pe care cadrul de management de proiect îl poate accepta. Implică prezența a două companii, fiecare dintre ele își îndeplinește partea sa de muncă. Ulterior, aceste elemente sunt combinate și se obține produsul final. Același lucru se aplică direct proiectelor din cadrul aceleiași companii. Luați, de exemplu, o companie care dezvoltă jocuri pe calculator. Unul dintre departamentele sale este responsabil pentru crearea de grafică, iar al doilea - pentru poveste. Numai când ambele componente sunt gata și conectate împreună, va apărea produsul finit. De obicei, acest lucru este realizat de un alt departament (sau companie), care asigură interacțiunea între diferite structuri și reglementează activitățile acestora.

Design complex

Această structură de proiect se distinge prin prezența mai multor departamente (sau întreprinderi) simultan, fiecare dintre ele având propria sa zonă de responsabilitate. Pe exemplul aceluiași joc pe calculator, întregul sistem poate arăta cam așa: există un management care a luat o decizie puternică de a începe să creeze un produs. Apoi există mai multe departamente, fiecare dintre ele trebuie să furnizeze o parte din produsul total. Este posibil să nu aibă specialiști proprii, motiv pentru care trebuie să angajeze oameni din afară. Aceștia, la rândul lor, își pot face treaba singuri sauîncredinţaţi altcuiva. Adică, baza companiei este literalmente câteva blocuri sau departamente. Restul este făcut de terți. Dar rezultatul final este deja colectat de angajații companiei principale.

Structură funcțională

Mai sus, am vorbit mai mult despre procesul de organizare a muncii unei întreprinderi, deși acesta este direct legat și de managementul proiectelor. Dar structura funcțională, care este cea mai comună și populară de-a lungul drumului, este deja o referire directă la proiecte. Principiul său general a fost formulat de Max Weber încă din secolul al XX-lea. Nu s-au schimbat multe de atunci. Astfel de structuri organizatorice ale managementului de proiect se disting prin prezența unei ierarhii stricte a subordonării, diviziunii puterilor, muncii și funcțiilor. Se aplică activ standardizarea tuturor acțiunilor efectuate și coordonarea clară a întregului proces. Nu există nicio legare a personalității unuia sau acelui angajat de funcțiile sale, ceea ce face ușoară și simplă înlocuirea lor între ele. Principalele caracteristici pozitive ale acestei structuri sunt capacitatea de a stimula specializarea, reducerea numărului total de acțiuni și economii semnificative de resurse. În același timp, există deficiențe semnificative. Așadar, există o izolare a diferitelor departamente, numărul conflictelor în echipă crește, eficiența globală a întregului ciclu de producție scade, iar conexiunile între departamentele orizontale devin treptat mai complicate, ceea ce trebuia evitat. Practic, toate acestea se datorează incompetenței echipei de conducere. Această structură necesită un minim de la un simplu muncitor, dar de lasefii – maxim. Li se cere să răspundă la cele mai mici elemente în timp util și să asigure o interacțiune foarte clară între grupurile situate orizontal.

Funcțiile intermediarilor

Din moment ce Max Weber era german, nu este de mirare că un astfel de sistem poate funcționa destul de eficient pentru ei. În condiții de dezordine ușoară sau severă a conducerii în întreprinderile autohtone, sunt necesare legături de legătură. De fapt, ele dublează funcțiile superiorilor, neavând drepturi de conducere, dar având capacități extinse de control. Ca urmare, structura de lucru a proiectului a dobândit un astfel de concept ca intermediari. Aceștia sunt oameni speciali (sau departamente întregi) care reglementează interacțiunea dintre grupurile orizontale. În cele din urmă, astfel de coordonatori dau rezultatul final conducerii superioare în același timp cu managerii direcți, a căror funcție se reduce la transferul de comenzi și conducerea generală. Dacă încearcă să pătrundă direct în proiect și să asigure interacțiunea echipelor individuale, situația de obicei se înrăutățește.

Structura matricei

Aceasta este următoarea formă care apare pe măsură ce numărul intermediarilor crește. Această structură a proiectului de afaceri se numește matrice. Principala problemă aici constă tocmai în faptul că aceiași coordonatori primesc mult mai multe oportunități de management și, din punct de vedere al funcțiilor, sunt mai aproape de șefii de departamente. Este foarte greu să distingem clar cepoate indica un lider și ce - altul. Pentru simplitate, aceștia sunt împărțiți în șefi de proiect și funcționali. Primele oferă un sistem comun de interacțiune între departamente. Ei sunt obligați să transmită clar și clar întreaga idee subordonaților, precum și să înțeleagă particularitățile activității unităților. Ei trebuie să stabilească comunicare între diferiți angajați și să țină cont de mofturile, dorințele și solicitările acestora. De asemenea, acești șefi sunt responsabili de eventualele situații neprevăzute și de absența conflictelor. Managerii funcționali, la rândul lor, asigură disponibilitatea resurselor necesare, desemnează timpul și locul de muncă, sunt responsabili pentru calitatea produselor fabricate, precum și pentru conformitatea acestora cu cerințele declarate. Acești oameni sunt obligați să se adapteze foarte repede la diferite condiții, inclusiv la cele mai nefavorabile pentru muncă. Ei trebuie să găsească o cale de ieșire din situațiile dificile și să asigure producția de produse de calitatea declarată la timp.

Tip de design

Această structură de proiect este utilă în special pentru acele tipuri de întreprinderi a căror întreagă activitate este legată de unul sau mai multe proiecte. În acest caz, fiecare dintre ele are tot ce este necesar pentru a-și îndeplini funcțiile. De exemplu, pot exista mai multe departamente de contabilitate, departamente financiare, birouri de proiectare și așa mai departe pentru fiecare dintre proiecte separat. Diviziile rămase, care nu sunt incluse în niciuna dintre grupuri, asigură exclusiv funcții auxiliare, deși foarte importante. Departamentul de personal poate fi unul singur și poate răspunde la cererile tuturordiviziuni. Astfel, de exemplu, poate fi structura unui proiect de investiții. Este inerenta responsabilitatii fiecaruia dintre angajati pentru rezultatul final, un management foarte flexibil si vag si absenta actiunilor clar reglementate pentru fiecare angajat. Astfel de structuri își pot schimba profilul foarte rapid, pot răspunde la situații non-standard și pot îndeplini comenzile în cel mai scurt timp posibil.

Separare și caracteristici

Toate structurile organizatorice ale managementului de proiect pot fi împărțite condiționat în două grupuri mari - mecaniciste și organice. Primul este un sistem funcțional, iar al doilea este un sistem matricial. Designul este inclus în ambele categorii simultan, deoarece este foarte flexibil. Tipurile mecaniciste de structuri se disting printr-o verticală clară a puterii, funcții și acțiuni strict reglementate ale angajaților și așa mai departe. Organic, dimpotrivă, sunt foarte simple, flexibile și nu au capacitatea de a indica în mod clar fiecărui angajat ce și cum să facă. Ambele variante sunt valabile. Primul este cel mai potrivit pentru producția de produse specifice. De exemplu, o mașină. Când fiecare muncitor își îndeplinește doar propriile funcții, nimic nu-i va distrage atenția. Dar pentru proiecte mai creative, este mai profitabil să folosiți o structură matriceală, deoarece uneori interacțiunea „anormală” între angajați oferă rezultatul maxim la cel mai mic cost.

Creație

Structura planului de proiect este greu de întocmit, deoarece de aceasta depinde întregul proces de producție ulterior. Practiceste imposibil în stadiul inițial să se stabilească sarcini precise și să se identifice acțiuni specifice. Mai întâi trebuie să alegeți forma structurii în sine. Ar trebui să corespundă particularităților interacțiunii dintre toate părțile proiectului, să se potrivească conținutului său și să funcționeze cu succes în mediul extern existent. Structura de management de proiect este de obicei creată o dată la mult timp, așa că este mai bine să petreceți mai mult timp pe ea și să obțineți cel mai eficient rezultat decât să o refaceți constant în viitorul apropiat. Următoarea etapă este planificarea detaliată pentru situația actuală. La final, se colectează documentație metodologică, organizatorică, de referință și alte documente utile pentru fiecare etapă, departament sau grup de angajați. Aceasta include, de asemenea, personalul, fișele postului, cerințele privind disponibilitatea specialiștilor, precum și aplicarea tuturor acestora în bugetul total al proiectului.

Repartizarea pe domenii de responsabilitate

După cum sa menționat mai sus, structura organizatorică a proiectului se bazează pe responsabilitatea tuturor categoriilor de angajați. Este logic că, cu cât interesul personal al unui angajat individual este mai mare, cu atât procesul general va fi mai eficient. Este necesar să se transmită tuturor grupurilor de persoane care participă la proiect importanța acțiunilor pe care le desfășoară și impactul asupra rezultatului final. Desigur, nu trebuie să uităm de responsabilitate. Este necesar să explicăm cât de catastrofale vor fi consecințele dacă un angajat nu își îndeplinește funcțiile. De asemenea, puteți desemna recompense pentru munca corectă și penalități pentru erori. Toată lumea ar trebui să știe toate acestea și informațiile în sinetrebuie să fie cât mai simplu și accesibil. De exemplu, undeva în fișa postului se va scrie vag că dacă lăcătușul Sidorov nu funcționează așa cum ar trebui, va fi pedepsit. Este ineficient. Trebuie spus direct că detaliul pe care îl face este necesar pentru ca mașina să meargă. Fără aceasta, proiectul va fi deraiat, iar compania va suferi o pierdere de 1 milion. Și numai el va fi de vină. Dar dacă acest lăcătuș mai face o parte în același timp, va primi un bonus în valoare de jumătate din salariu. Totul este clar, de înțeles și accesibil. Există o pedeapsă și există o recompensă.

Caracteristici detaliate

În majoritatea cazurilor, mai ales atunci când se utilizează o structură mecanică de lucru a proiectului, este necesar detalierea maximă a oricărei probleme. Trebuie să continuați să împărțiți blocurile și elementele până când nu rămân părți neacoperite. În unele cazuri, acest proces poate avea loc deja atunci când proiectul își începe activitatea, principalul lucru este că acest lucru nu afectează eficiența generală a lucrării. Dar există și astfel de întreprinderi în care o descriere precisă a acțiunilor și detalii maxime nu pot decât să interfereze. Acest lucru se aplică de obicei echipelor creative. De exemplu, situația cu crearea unui joc pe calculator a fost descrisă mai sus. Dacă dați comenzi clare tuturor angajaților, produsul va fi creat rapid și cu costuri minime. Cu toate acestea, ideile grozave sau comentariile bune de la toți participanții la proiect vor fi ignorate, ceea ce ar putea transforma un joc mediocru într-o capodoperă demnă de multe premii.

Rezultat

În general, structura proiectului trebuie gândită atât de detaliat și de precizie cât necesită procesul de producție actual. Este imposibil să se aplice norme și exemple uniforme pentru absolut toate întreprinderile fără excepție. Întotdeauna trebuie să ții cont de o mulțime de caracteristici și parametri care pot să nu fie evidenti pentru majoritatea angajaților la începutul unui proiect, dar care pot deveni o problemă semnificativă mai aproape de finalul acestuia. Și principalul lucru de reținut este că structura proiectului nu este o schemă fixată rigid. Poate și ar trebui să fie în mod constant rafinat, rafinat și aprofundat. Numai în acest fel se va putea obține cea mai mare eficiență în timpul minim și cu o cheltuială redusă de resurse.