TQM - management total al calității. Elemente cheie, principii, beneficii și metode de implementare

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 10:39

Oamenii de astăzi consideră de la sine înțeles că articolele și serviciile pe care le consumă ar trebui să funcționeze bine de îndată ce le cumpără. De fapt, multe societăți industriale și post-industriale au aruncat pur și simplu ceea ce nu funcționează. Cu toate acestea, a existat o perioadă în care calitatea și eficiența nu erau o prioritate pentru furnizorii de bunuri și servicii. O concentrare intensă asupra calității a început să se dezvolte în mare parte după cel de-al Doilea Război Mondial, în special în anii 1980, ca răspuns la o piață care a respins ieftinitatea producției. În acest sens, cererea consumatorilor a crescut pentru bunuri de folosință îndelungată, care țin cont de nevoile umane.

Acest articol va analiza istoria unuia dintre principiile remarcabile ale managementului - managementul calității totale (TQM). Cititorii vor afla cum acest lucru poate ajuta la obținerea de profituri și la creșterea eficienței și rentabilității organizațiilor nonprofit. În plus, vor fi luate în considerare alte direcții ale industriei și TQM va fi comparat cu astfel de filozofii de calitate șimetodologii precum Six Sigma și Kaizen.

Definiția termenului

TQM ca management al calității totale descrie un sistem în care o companie face progrese prin angajamentul față de cerințele clienților. O organizație îndeplinește aceste cerințe atunci când permite fiecărui angajat din fiecare departament să mențină standarde în alte și să depună eforturi pentru îmbunătățirea continuă. Total Quality Management este precursorul multor sisteme de management al calității, cum ar fi Six Sigma, Lean și ISO.

Total Quality Management este o inițiativă la nivel de companie care implică pe toată lumea în a face ceea ce trebuie pentru client.

Elementele de bază ale termenului

TQM ca management total al calității este o măsură a nivelului de acceptabilitate a unui produs sau serviciu. Managementul său constă din patru părți ale sistemului de management al calității în managementul proceselor pentru a obține satisfacția maximă a clienților la cel mai mic cost total pentru organizație.

Sistemul este împărțit în:

1. Planificarea calității.
2. Controlul calității (prevenirea defectelor).
3. Controlul calității (care include testarea produselor și alte elemente, cum ar fi competența).
4. Îmbunătățirea calității.

Circumstanțele istorice corecte au influențat formarea structurii actuale. În această perioadă, au fost introduse noi metode de producție în masă, cum ar fi linia de asamblare Ford și cererea urgentă de materiale în timpul celor două războaie mondiale pentru această inovație specială. Armata cerea într-o oarecare măsură ca toată lumeaprodusul pe care l-au primit a fost bun, pentru că soldații trăiesc literalmente din calitatea produselor pe care fabricile le prelucrează și le produc. Fie că a fost vorba de rații uscate sau de cartușe, aceste războaie au declanșat o revoluție în producție pentru a se concentra pe ideea de a obține performanțe ridicate.

TQM ca management total al calității este guvernat de multe instrumente analitice. Statisticile joacă un rol esențial în acest proces, deoarece posibilitatea de a prezice rezultatul este mult mai ieftină decât verificarea detaliilor. În plus, uneori inspecția este pur și simplu incomod. De exemplu, un restaurant fast-food trebuie să știe că fiecare hamburger este de calitate potrivită, fără a ridica privirea de la prepararea lor.

Principii generale

Conceptul de management al calității totale TQM nu are o singură cunoaștere comună, cum ar fi pentru Project Management Group (PMBOK). De asemenea, nu există activități prescrise pentru implementarea metodelor și instrumentelor TQM. Organizațiile sunt libere să implementeze și să adapteze TQM după cum consideră de cuviință, cedând la multe definiții de metodologie.

În ciuda acestor probleme de standardizare, principiile general acceptate pot fi descrise:

1. Satisfacția clientului.
2. Angajamentul angajatului față de consumator prin mecanisme de învățare și sugestie.
3. Luarea deciziilor bazate pe fapte. Echipele colectează date și procesează statistici pentru a se asigura că munca îndeplinește cerințele stabilite.
4. Comunicații eficiente. Întotdeauna trebuiesă fie un dialog deschis în cadrul întregii organizații.
5. Gândire strategică. Calitatea ar trebui să facă parte din viziunea pe termen lung a organizației.
6. Sistem integrat. O viziune comună, inclusiv cunoașterea angajamentului față de principiile calității, permite tuturor să se conecteze la companie. Chiar și furnizorii sunt o parte importantă a sistemului.
7. Deconstruirea fiecărei acțiuni în procese, găsirea și repetarea celor mai bune procese.
8. Îmbunătățire continuă. Fiecare angajat ar trebui să se gândească mereu la cel mai bine să-și facă treaba.

Scopul general al sistemului este următorul: „Este necesar să facem totul corect, controlând și dezvoltând fiecare proces separat.” Conceptul de management al calității totale TQM recunoaște dezvoltarea și planificarea fiecărei activități în etape. În același timp, nu este implicat doar conducerea companiei, ci și angajații acesteia.

Istoricul TQM

Nu există o sursă unică convenită pentru TQM. Unii experți cred că provine din două cărți ale gânditorilor de management al calității de vârf: Controlul total al calității de Armand Feigenbaum și Kaoru Ishikawa. Ce este controlul total al calității? Calea japoneză. Alții spun că terminologia provine dintr-o inițiativă a Marinei Statelor Unite de a adopta recomandările guru-ului managementului William Deming, pe care l-au numit management total al calității. Metoda nu s-a răspândit pe scară largă până în anii 1980.

Sistemul de management al calității totale TQM datează de la începutul secolului al XX-lea și principiileconducerea științifică Frederick Taylor, care a susținut o abordare consecventă a îndeplinirii sarcinilor și a verificării lucrărilor finalizate pentru a preveni părăsirea produselor defecte din magazin. Alte inovații au venit în anii 1920 odată cu dezvoltarea de către W alter Shehart a proceselor de control statistic care puteau fi aplicate în orice moment al procesului de fabricație pentru a prezice nivelurile de calitate. Shehart a fost cel care a dezvoltat diagrama de control folosită astăzi pentru a gestiona cu Kanban și Agile.

În anii 1920 și 1930, prietenul și episcopul lui Shehart, William Deming, a dezvoltat teoria TQM, pe care a folosit-o în cele din urmă pentru a ajuta la recensământul din SUA la începutul anilor 1940. Aceasta a fost prima utilizare a controlului statistic al procesului într-un mediu care nu este de fabricație. Mai mult, instrumentul, creat pe baza teoriei, a fost aplicat în alte industrii din întreaga țară timp de mulți ani. Cu toate acestea, alte mecanisme au fost create în paralel pentru a ajuta la modelarea noului sistem de standarde.

Aspectul metodei în Japonia

Total Quality Management TQM este un proces complex care a fost dezvoltat de-a lungul deceniilor în diferite țări. După război, alți teoreticieni americani ai calității, inclusiv Deming, care a obținut statutul de erou în Japonia, au sfătuit industria japoneză despre cum să îmbunătățească procesele și rezultatele pentru a-și reconstrui economia devastată de război. La acea vreme, termenul de fabricație japoneză era sinonim cu TQM. Deja în 1945 astfelvizionari precum inginerul electrician Homer Sarason au vorbit despre controlul procesului de schimbare și monitorizarea pentru rezultate mai bune.

Ca urmare, în anii 1950, TQM a devenit baza producției japoneze. Calitatea se referă nu numai la management, ci și la toate nivelurile companiei. În anii 1960, în locurile de muncă japoneze au început să apară cercuri de calitate pentru a permite angajaților să discute problemele și să ia în considerare soluții, pe care apoi le-au prezentat conducerii. Pornind de la fabrica, cercurile de calitate se extind si la alte departamente functionale. Accentul la nivelul întregului sistem pe acest lucru poate oferi, de asemenea, un indiciu asupra originii expresiei calitate universală.

Dezvoltarea sistemului SUA

Total Quality Management Methodology TQM este, de asemenea, un set asamblat de măsuri pentru optimizarea producției. Pentru prima dată oamenii de știință din America au început să vorbească despre asta. Până în anii 1970, termenul folosit în SUA nu mai era o insignă a mândriei. De la sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, principalele eforturi ale fabricilor americane au fost să producă cantități mari de articole, să mențină un program de producție și să economisească bani. Aplicarea și durabilitatea au contat rar până când problemele legate de lipsa calității produsului au atins niveluri ridicate. Pe măsură ce Japonia a contestat cu succes Statele Unite pentru conducerea industrială, industria americană a luat acum o pagină din cartea de îmbunătățire a calității din Japonia. A apărut un nou interes pentru managementul calității, bazându-se pe munca studenților lui Shehart, cum ar fi Deming, Josef Juran și Kaoru Ishikawa din Japonia. Oameni de afaceri influențioameni ca Philip Crosby au susținut această tendință.

Au existat multe încercări de implementare a sistemului TQM TPM de management total al calității. Pentru prima dată, modelul s-a dovedit a fi un instrument eficient de management în industria militară. Deși creșterea cererii pare să fi avut loc exclusiv în interiorul zidurilor industriei, contururile principale ale conceptului sunt în mare parte asociate cu proiectul Navy din anii 1980, care a folosit modelul Shewhart PDKA (planifică, faci, verifică, acționează). și Deming. Orientările Marinei au articulat ideea că cerințele clienților ar trebui să definească calitatea și îmbunătățirea continuă ar trebui să fie împărtășită în întreaga organizație. Succesul Marinei cu metodologia a dus la adoptarea TQM de către alte servicii armate, cum ar fi Armata și Garda de Coastă și, în cele din urmă, restul guvernului SUA. Congresul a înființat Institutul Federal pentru Calitate în 1988 pentru a sublinia nevoia de management al calității în afaceri și recompense pentru implementările de succes.

TQM World Practice

Companiile din întreaga lume au început să acorde atenție managementului total al calității TQM TPM. În plus, sistemul a început să fie distribuit și să-și schimbe aspectul. Managementul calității a început în producție, iar TQM, ca și metodologiile ulterioare, s-a adaptat bine la finanțe, asistență medicală și alte domenii. Lista companiilor lider care au adoptat TQM include Toyota, Ford și Philips.

TQM calitate ca model de planificare din oțelse integrează în multe companii. Peste tot în lume, țări precum Germania, Franța, Marea Britanie și Turcia au stabilit standarde TQM. Dar până în anii 1990, TQM a fost înlocuit de ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare), care a devenit standardul pentru o mare parte a Europei continentale și un alt răspuns metodologic din anii 1980 la problemele de calitate ale Six Sigma. Cu toate acestea, principiile TQM formează baza pentru o mare parte din ISO și Six Sigma. De exemplu, PDCA apare ca parte a cadrului Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Și în anii 2000, organismul de conducere ISO a recunoscut TQM ca fundament al filozofiei. TQM trăiește în metode bazate pe date pentru a controla toate procesele de producție.

Influența lui William Deming asupra sistemului

O mare parte din înțelegerea noastră actuală a valorii și angajamentului față de calitate în TQM este urmărită de teoria lui William Deming. Acest statistician, inginer și consultant în management american a pus multe dintre bazele utilizării statisticii în producție și managementul locurilor de muncă. El a introdus metode de proces statistice la Biroul de Recensământ al SUA la începutul anilor 1940, observând că acestea au fost utilizate pentru prima dată în sectorul afacerilor sau al serviciilor. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, a predat afacerile și guvernul american despre metode statistice pentru a ajuta la planificarea producției în timpul războiului. După război, Deming a fost angajat de generalul Douglas MacArthur pentru a-i sfătui pe oficialii japonezi să folosească modele de recensământ pentru a estima daunele de război și pentru a reconstrui. Deming s-a distins demulte forțe de ocupație, manifestând un interes sincer pentru Japonia și cultura ei. Poate deloc surprinzător, japonezii îl veneră pentru rolul său în realizarea miracolului economic japonez.

Calitatea totală a TQM a influențat dezvoltarea piețelor din Asia. Deoarece Japonia nu avea resurse naturale abundente, directorii au considerat că exportul de mărfuri în întreaga lume este principala cale către succesul financiar. Reputația lor de după război a reprezentat o provocare deosebită pentru acest obiectiv. Deming a fost invitat în Japonia de către Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi (JUSE), al cărei președinte era Kaoru Ishikawa, pentru a discuta despre managementul calității, ideea care a stat la baza a ceea ce mai târziu a devenit cunoscut sub numele de TQM. Produsele japoneze au fost recunoscute treptat ca fiind cele mai bune pentru confort și durabilitate. În 1960, în numele industriei japoneze, Deming a primit medalia de merit de la împăratul Japoniei. În anii 1970, exporturile japoneze au depășit exporturile din SUA.

TQM de calitate totală a fost folosit în continuare pentru a compara diferite categorii de mărfuri din țările producătoare. Drept urmare, produsele americane și-au câștigat o reputație de design slab și defecte. Încă din 1940, Juran a observat că producția de mărfuri și respectarea termenelor au întâietate, iar calitatea a fost retrogradată la verificarea finală. Deming credea că odată cu încheierea războiului, industria americană își va pierde interesul pentru metodele statistice pentru obținerea calității. În mod ironic, Deming a fost cel care, la sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80, a introdus principiile managementului calității în Statele Unite și Marea Britanie,pe care l-a predat în Japonia în urmă cu 30 de ani. În 1967, a publicat articolul „Ce s-a întâmplat în Japonia?” în revista Industrial Quality Control. Profesioniştii cred că aceasta este o versiune timpurie a celebrului său ciclu de 14 puncte şi PDCA.

Componentele TQM din fiecare etapă au început să fie urmărite în alte sisteme de management datorită lui Deming. Deși binecunoscut în mediul academic de control al calității, omul de știință a obținut o mai mare importanță atunci când a fost intervievat pentru documentarul NBC din 1980, If Japan Can, Why Can't We? În cadrul programului, Deming a subliniat că, dacă se realizează câștiguri de productivitate, va fi doar pentru că oamenii lucrează inteligent. Acesta este profitul total și este înmulțit de mai multe ori.

Documentarul a prezentat un alt act din viața lui Deming, care l-a descris ca un consultant de calitate pentru afacerile americane. El și-a câștigat reputația de a fi nepoliticos și neînfricat în prezența liderilor de rang în alt. Legenda spune că le-a spus directorilor Ford că 85% dintre problemele de calitate au fost cauzate de decizii proaste de management. Unele companii l-au respins. Cu toate acestea, la sfatul său, Ford a efectuat sondaje între utilizatori înainte de a proiecta și construi Ford Taurus în 1992. Avantajele TQM erau clare și acest model de mașină a fost solicitat de mulți ani.

În cartea sa din 1986 Out of Crisis, omul de știință a luat în considerare 14 puncte de control. În anul următor, la vârsta de 87 de ani, a primit Medalia Națională a Tehnologiei. În 1993, anul luimoarte, a fondat Institutul Deming.

De ce contează metoda pentru organizații

Elementele unei strategii TQM devin eficiente nu atunci când o organizație creează un departament specializat de calitate, ci atunci când include întreaga companie în căutarea unui astfel de rezultat. Un exemplu este cercul calității, în care lucrătorii implicați direct în procesul de brainstorming descoperă soluții. Oamenii sunt o resursă incredibilă care este adesea subutilizată. Managementul nu recunoaște valoarea pe care o aduc la locul de muncă de zi cu zi. Angajații știu cum să rezolve problemele.

Pe lângă utilizarea propriei resurse, implementarea filozofiei și dezvoltarea TQM poate ajuta o organizație:

1. Asigurați satisfacția și loialitatea clienților.
2. Obțineți mai multe venituri și productivitate.
3. Reduceți risipa și inventarul.
4. Îmbunătățiți designul.
5. Treceți la piețe și medii de reglementare în schimbare.
6. Creșteți productivitatea.
7. Îmbunătățiți imaginea pieței.
8. Remediați defectele.
9. Îmbunătățiți siguranța muncii.
10. Îmbunătățiți moralul angajaților.
11. Reduceți costurile.
12. Creșteți profitabilitatea.

Pe baza metodelor existente, este posibilă îmbunătățirea semnificativă nu numai a muncii echipei, ci și accelerarea acesteia. Pentru a face acest lucru, compania poate selecta structura necesară. Elementele de TQM prezentate sunt generale. În funcție de tipul de companie și de produsul acesteia, nu toate rezultatele de mai sus pot fi obținute.

Cheltuieli pentruimplementare

Un principiu fundamental al TQM este că costul îndeplinirii sarcinilor prima dată este mult mai mic decât costul potențial al reutilizarii. Există și pierderi reziduale atunci când clienții abandonează produsele și mărcile din motive de calitate. Unele companii văd calitatea ca pe un cost care nu poate fi recuperat. Khuran, Deming și Feigenbaum au avut o viziune diferită.

Există patru categorii principale de costuri:

1. Costuri de evaluare. Costurile acoperă inspecția și testarea pe parcursul întregului ciclu de producție. Aceasta include verificarea faptului că materialele primite de la furnizor respectă specificațiile și asigurarea faptului că produsele sunt acceptabile în fiecare etapă a producției.
2. Costuri preventive. Costurile includ configurarea adecvată a locului de muncă pentru eficiență și siguranță, precum și pregătirea și planificarea. Acest tip de cheltuieli include și recenzii. Activitățile de prevenire primesc adesea cea mai mică parte din bugetul unei companii.
3. Costuri externe. Această categorie se referă la costurile problemelor în urma lansării produsului pe piață. Acestea pot include probleme legate de garanție, rechemarea produselor, returnări și reparații.
4. Costul intern al eșecului. Eșecurile interne sunt costurile problemelor înainte ca produsele să ajungă la clienți. Exemple de defecțiuni interne includ mașini defecte care provoacă întârzieri și timpi de nefuncționare, materiale slabe, deșeuri de produse și modele care necesită reluare.

Activmodele și recompense pentru ei

Principiile sistemului TQM nu au un singur corp de cunoștințe general valabil. Organizațiile încearcă să aplice sisteme deja compilate în producția lor pentru a atinge nivelul adecvat de calitate.

Premiul pentru aplicații Deming a fost creat în Japonia în 1950 de către Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi (JUSE) pentru a recunoaște companiile și persoanele din întreaga lume pentru eforturile de succes de a implementa TQM. Câștigătorii au inclus Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire și multe altele.

Congresul a stabilit Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) în 1987 pentru a crește gradul de conștientizare cu privire la calitatea modelelor TQM. Institutul Național de Standarde și Tehnologie (NIST) administrează premiul.

O emite companiilor mari și mici și organizațiilor non-profit care demonstrează performanțe excelente în următoarele domenii:

1. Oferirea unei valori în creștere pentru clienți și părți interesate, contribuind la sustenabilitatea organizației.
2. Îmbunătățiți performanța și capacitatea organizației generale.
3. Prezentarea învățării organizaționale și personale.

Fundația Europeană non-profit pentru Managementul Calității (EFQM) a fost înființată în 1989 pentru a oferi un cadru de calitate pentru organizațiile din Europa și Rusia.

Susțin modelul de excelență EFQM care acoperă următoarele prescripții:

1. Adăugarea de valoare pentru clienți.
2. Crearea unui viitor durabil.
3. Dezvoltarecapabilități organizaționale.
4. Folosind creativitatea și inovația.
5. Comparație cu viziunea, inspirația și integritatea.
6. Controlați cu agilitate.
7. Interes pentru talentul oamenilor.
8. Păstrarea rezultatelor remarcabile.

Organizațiile participante pot participa la instrumente de formare și evaluare și se pot califica pentru Premiul de excelență EFQM. Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO 9000) publică linii directoare și specificații pentru piese, procese și chiar documentație pentru a se asigura că calitatea este consecventă în întreaga companie, organizație și sistem.

Gestionarea sistemului într-o organizație

Procesele TQM, cum ar fi PDCA, se află în centrul multor eforturi de asigurare a calității din secolul XX. PDCA a început în anii 1920 ca un concept al inginerului și statisticianului W alter Shehart. Inițial a fost numit PDSA (planifică, faci, studiază, acționează), folosit pe scară largă de Demin, care l-a numit ciclul Shewhart. Acum este adesea denumit ciclul Deming.

Analizați formularea metodei PDSA:

1. P-Plan - Faza de planificare este cea mai importantă. Aici managementul, împreună cu colegii lor, identifică problemele pentru a vedea ce trebuie abordat cu adevărat, și anume lucruri de zi cu zi care s-ar putea întâmpla, dar de care managementul nu este conștient. Așa că încearcă să determine cauza principală. Uneori, angajații fac cercetări sau monitorizează la nivel în alt pentru a restrânge unde este problema.
2. D-Do - Faza de execuție este faza de decizie. Sunt în curs de dezvoltarestrategii pentru abordarea acelor probleme identificate în faza de planificare. Angajații pot implementa soluții, iar dacă soluția nu funcționează, se întoarce la planșa de desen. Spre deosebire de Six Sigma, acest lucru are mai puțin de-a face cu măsurarea profiturilor și mai mult despre ceea ce cred angajații despre job.
3. S-Studiu - faza de verificare - înainte și după. Prin urmare, după ce modificările sunt făcute, devine clar cum funcționează acestea în practică.
4. A-Act - etapa curentă este prezentarea sau documentarea rezultatelor, astfel încât toți angajații să poată vedea cum s-a făcut și ce rezultate au fost obținute. Acesta este un mod nou și acesta este ceea ce ar trebui să acorde atenție.

Introducerea TQM bazată pe acest principiu a făcut posibilă dezvoltarea prin sistem și alte metode. În 2000, ISO a recunoscut PDCA ca metodă fundamentală. Reapare în Six Sigma ca o metodă DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters observă că TQM este mult mai mult despre oameni, în timp ce Six Sigma este un proces.

Unde se aplică TQM, KAIZEN și SIX SIGMA

În timp ce TQM este folosit de angajați ca o sursă de idei și soluții care pot ajuta companiile, concentrarea Six Sigma asupra proceselor și măsurării conduce la luarea deciziilor bazate pe date, cu beneficii incontestabile.

Prin tehnicile TQM, majoritatea companiilor doresc să dezvolte loialitatea mărcii, chiar dacă produsul lor este în esență același cu un concurent. Dacă se folosește TQM, conducerea speră astaprodusul va fi de o calitate mai bună, așa că clienții trebuie să revină. Cu TQM, organizația va trebui să aștepte ca clienții să confirme că produsul este cu adevărat bun. Cu Six Sigma, compania nu ghicește și nu își asumă cât de bun este produsul, de fapt, îl știe deja. Dacă o firmă își identifică corect piața și produsul său este cel mai potrivit pentru nișă, ea știe că are cel mai bun produs din punct de vedere al procesului. Acest lucru duce la relații mai lungi cu clienții.

Dacă Six Sigma poate oferi rezultate end-to-end pentru un proces existent, iar conceptul de TQM poate ajuta la obținerea de rezultate în timp, întrebarea este unde se încadrează Kaizen. Kaizen este un cuvânt japonez pentru filozofia îmbunătățirii.

Include 5 principii: seiri, seiton, seiso, seiketsu și shitsuke. Tradus, ele înseamnă - sortare, ordonare, luminozitate, standardizare și suport. Kaizen este văzut mai degrabă ca o filozofie de organizare a spațiului de lucru și a locului, despre cum să relaționezi corect cu locul de muncă și cu colegii.

TQM Quality System și evenimentele Kaizen sunt eforturi de îmbunătățire care implică echipe mici care petrec o perioadă scurtă de timp, de obicei aproximativ o săptămână, revizuind și testând îmbunătățirile. Echipa își prezintă apoi constatările conducerii. Managementul revizuiește periodic soluțiile pentru a se asigura că acestea continuă să beneficieze echipa.

La fel ca TQM, Kaizen este dedicată rezultatelor, întreaga companie este responsabilă pentru calitate și acea îmbunătățire ar trebuifii continuu.

Șapte comenzi de bază

Conform experților, strategiile și controalele de bază TQM permit oricui să colecteze date pentru a evidenția majoritatea problemelor și a identifica soluții posibile.

Iată cele șapte instrumente de bază TQM:

1. Foaie de control. Acesta este un formular preliminar pentru colectarea unui tip de date în timp. Prin urmare, este util doar pentru datele repetate frecvent.
2. Diagrama Pareto. Graficul arată că 80% dintre probleme se datorează a 20% din cauze. Acest lucru ajută la determinarea problemelor clasificate.
3. Diagrama cauzelor și efectelor sau diagrama Ishikawa. Această diagramă vă permite să vizualizați toate cauzele posibile ale unei probleme sau efect și apoi să le clasificați.
4. Diagrama de control. Acest grafic este o descriere grafică a modului în care procesele și rezultatele se schimbă în timp.
5. Diagrama cu bare arată frecvența problemei și cum și unde funcționează clusterul rezultat.
6. Diagrama axelor. Acest grafic prezintă datele pe axele x și y pentru a vedea cum se modifică rezultatele pe măsură ce variabilele.
7. Diagrama fluxului sau diagrama de stratificare. Aceasta este o reprezentare a modului în care diferiți factori se reunesc într-un proces.

Membri principali

Pentru a avea succes cu un program de management total al calității sau cu orice altă metodologie de îmbunătățire, managerii trebuie să înțeleagă obiectivele de îmbunătățire a calității pentru produsul sau compania lor. Apoi trebuie să comunice acele obiective,în ciuda beneficiilor TQM, companiile în calitate de angajați joacă un rol vital, contribuind la cunoașterea de zi cu zi cu privire la crearea și procesele de produse.

Furnizorii sunt o parte importantă a sistemului. Companiile trebuie să verifice noi agenți pentru a se asigura că materialele respectă standardele.

Clienții sunt cea mai importantă parte a managementului. La urma urmei, ele sunt cauza sistemului de management al calității totale TQM. Pe lângă feedback-ul evident oferit de echipa de vânzări, clienții - utilizatorii produselor sau serviciilor - oferă informații despre ceea ce doresc de la produs în viitor.

Certificate emise organizațiilor

Din perioada de glorie în anii 1990, TQM a fost în mare măsură înlocuit de Six Sigma și ISO 9000. Faptul este că Lean și Six Sigma au un set foarte specific de metode pentru a atinge aceste obiective în mod eficient. ISO este un standard universal și companiilor le este foarte clar ce trebuie să facă pentru a-l atinge.

Obținerea unuia dintre aceste tipuri de certificate împuternicește o companie și o diferențiază de concurenții săi. Europa și Rusia au adoptat standardul internațional ISO în anii 1990. Astăzi, pregătirea formală în TQM ca TQM este rară. Principalii utilizatori ai sistemului TQM sunt organizații situate în Japonia și Statele Unite. Prin urmare, deja în fazele inițiale ale formării unui nou sistem de management, conducerea și angajații ar trebui să decidă asupra unui model comun carear funcționa mai eficient pe o anumită piață unde produsele fabricate vor fi furnizate.