Etapele dezvoltării organizației. Ciclul de viață al organizației

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 10:39

Ce au în comun giganții precum McDonald's, Apple și Walmart, pe lângă faptul că au peste 100.000 de angajați, este o întrebare interesantă. Toți au început mici, cu doar câțiva oameni, apoi au crescut. Își pot imagina antreprenorii aspiranți călătoria pe care Walmart a trebuit să o parcurgă de la un modest magazin Five and Dime din Arkansas la un imperiu global cu peste 11.000 de magazine în întreaga lume și 2,3 milioane de angajați? Etapele dezvoltării organizaționale se aplică și companiilor autohtone. Toți marii producători se confruntă cu perioade de tranziție. Practic, fără sprijin guvernamental și investiții mari, totul începe cu afaceri mici.

În această creștere, firmele au fost nevoite să schimbe modul în care își desfășoară activitatea și fiecare etapă a adus noi provocări. Toate companiile trec prin aceleași cicluri de dezvoltare, indiferent de industrie.

Etape ale vieții de afaceri

IchakAdizes, unul dintre cei mai mari experți din lume în domeniul managementului, a dezvoltat o metodologie care descrie etapele de dezvoltare organizațională prin care trece fiecare companie. El compară creșterea unei firme cu cea a unui om pe măsură ce crește, îmbătrânește și în cele din urmă moare. Există 10 etape și fiecare constă dintr-un set unic de provocări.

Etapa 1 de creștere: apariția unei idei

Practic totul începe cu o idee. Etapele dezvoltării organizaționale încep ca o viziune în cap. Viitorul fondator visează la tot ce poate face și petrece zile și nopți dezvoltând planuri ambițioase. Viitorii antreprenori spun tuturor despre ideea lor, entuziasmul se încălzește și totul este roz, promițător. Dar există o îngrijorare agravantă: „Dacă nu funcționează? Ce se întâmplă dacă eșuez?”

Această etapă se numește „A avea o idee”, deoarece fondatorul se gândește deja la cum să înceapă o afacere, dar nu a făcut niciun pas concret. Pentru a trece la etapa următoare, un om de afaceri are nevoie de curajul de a-și asuma riscuri și de a se dedica realizării proiectului său.

Această etapă de dezvoltare a unei organizații se încheie în momentul în care fondatorul decide să-și asume responsabilitatea și își asumă riscul (de exemplu, închirierea spațiului, achiziționarea de echipamente sau cumpărarea de echipamente). Cu toate acestea, este posibil ca afacerea să nu se dezvolte dacă antreprenorul nu se angajează și nu abandonează ideea.

Etapa 2 de creștere: Naștere

De îndată ce un fondator își asumă un risc, „se naște o afacere”. Acest lucru se exprimă prin înregistrarea organizației. Ideea devine realitate și eaar trebui să înceapă să arate rezultate. Fiecare vânzare este un eveniment special și totul este orientat spre acțiune. Compania face totul pentru a vinde.

Nu există procese sau sisteme și nimeni nu acordă nicio atenție documentelor. Ceea ce s-a subliniat cu adevărat a fost înregistrarea organizației și documentația corespunzătoare. În plus, contabilitatea se poate face de la distanță.

Fondatorii lucrează 16 ore pe zi, șapte zile pe săptămână. Nu au timp pentru viața personală pentru că o afacere care necesită o atenție constantă este ca un copil. Deciziile sunt greu de luat. Noi provocări apar în fiecare zi, astfel încât regulile și cele mai bune practici sunt create pe parcurs. Energia și entuziasmul încep să scadă treptat. Afacerea poate fi deschisă la adresa principală a organizației. Cu toate acestea, acesta nu este întotdeauna cazul.

Pentru a asigura un flux de numerar pozitiv, planificarea pe termen lung trece în fundal. Toată lumea este ocupată încercând să mențină afacerea pe linia de plutire. Toate acestea devin un mod de viață. Fiecare zi aduce situații unice care necesită creativitate și capacitatea de a lua decizii rapide. Principala greșeală a multor proiecte de start-up este legată de adresa incomodă a organizației. Dacă compania lucrează direct cu clienții, este necesar să alegeți o locație confortabilă și accesibilă.

În plus, ar fi o greșeală să introduci procese și strategii prea devreme, deoarece lucrurile se schimbă prea repede. Ceea ce a funcționat astăzi nu va funcționa neapărat mâine. Fondatorii sunt profund implicați în munca tehnică și operațiunile de zi cu zi și îi deleg doar autoritateadaca este necesar. Multe firme uită de dezvoltarea logo-ului. De fapt, este un element important în marketingul unei companii. Fără el, recunoașterea va fi minimă.

Designul logo-ului poate fi comandat de la designeri profesioniști. Clienții întâlnesc o nouă afacere tocmai prin design. Prin urmare, ar trebui să creați un aspect prezentabil.

Etapa 3 de creștere: Începerea dezvoltării

Afacerea câștigă constant și crește rapid. Aceasta înseamnă formarea organizației și prosperitatea acesteia. Compania este optimistă, încrezătoare, mândră și preia mai mult decât poate face față. Drept urmare, este necesară o creștere și mai intensă. Antreprenorul are o viziune despre unde să găsească cel mai bine o utilizare pentru bunuri și servicii.

Formarea unei organizații aici va fi un proces lung și nu întotdeauna convenabil. Afacerea încearcă să folosească fiecare oportunitate pe care o are și îi este greu să rămână concentrată pe un anumit obiectiv. Oamenii sunt împrăștiați din cauza numeroaselor lucrări. Apar noi angajați, dar nu există suficiente procese pentru a coordona pe toți. Munca devine neglijentă și calitatea are de suferit.

Principalele etape ale dezvoltării organizației trebuie să fie mereu sub control. Dacă nu există manageri care să poată marca toate perioadele de tranziție, firma va începe să aibă probleme serioase. Atunci când fondatorii organizează o companie în jurul oamenilor și nu în funcție de caracteristici, ei continuă să interfereze cu operațiunile de zi cu zi. Acest lucru duce la faptul că directorii încearcă să conducă totul, preluând multe funcții inutile. Pentru a evita colapsul antreprenorilortrebuie să-și angajeze primii manageri și să descarce controlul și luarea deciziilor.

Etapa 4 de creștere: tranziție

Deoarece fondatorul renunță puțin la drum și angajează directori generali, compania are nevoie de o nouă structură. Principalele etape ale conducerii unei organizații pot fi repetate aici. Trecerea la o nouă etapă este adesea dificilă și plină de situații interne, întrucât fondatorii întâmpină dificultăți în transferul funcțiilor de conducere. Acest lucru se datorează faptului că managerii profesioniști văd munca ca pe un loc de muncă normal, iar fondatorii văd compania ca pe viața lor. Principalele documente ale organizației sunt puse în ordine doar în momentul în care vine un manager competent. Fondatorii, după cum arată practica, tratează întotdeauna hârtiile cu nepăsare.

În perioada de tranziție, organizația se confruntă cu o pierdere temporară a controlului din cauza opiniilor contradictorii. Prea multe proiecte rulează în etapa anterioară, dar puține sunt implementate. Astfel, prima sarcină a noii conduceri este consolidarea proiectelor existente și reorganizarea acestora. De asemenea, au nevoie de consecvență și de o modalitate de a măsura progresul. Ei ajung să introducă procese.

Forma organizatorică după astfel de măsuri este într-un conflict și confuzie constant. Liderii nu se pot pune de acord asupra direcției și a riscurilor pe care să le asume. Dar odată ce își rezolvă conflictele, compania atinge apogeul.

Dacă conducerea nu își poate rezolva conflictele, se întâmplă unul din două lucruri:

1. Manageri profesioniști părăsesc compania și aceasta încetează să crească, incapabil să-și atingă întregul potențial.
2. Îmbătrânire prematură. Fondatorii decid să se pensioneze sau să vândă afacerea. Managerii orientați spre administrare preiau controlul și reduc costurile, ceea ce mărește profiturile pe termen scurt. Dar apoi au rămas fără idei. Fără energia creativă și viziunea fondatorilor, compania încetează să crească și stagnează.

Etapa 5 de creștere: Înflorire

Când conducerea și fondatorii au o viziune clară, se întâmplă „magia”. Compania atinge apogeul și totul se reunește. Acțiunile devin disciplinate și se introduc inovații. Compania devine flexibilă și oferă rezultate în mod constant prin decizii de management puternice. Această etapă principală în dezvoltarea organizației oferă o oportunitate de a obține profituri bune.

Firma începe să aibă aceeași energie și agresivitate ca în etapa „Început de dezvoltare”, dar acum există calcule și prognoze mai precise. Cu mai mulți oameni, o organizație poate realiza mai multe, poate face mai bine și poate crește eficiența prin îmbunătățirea continuă a procesului.

Managementul are o strategie pentru a îmbunătăți serviciile, produsele și satisfacția angajaților. Companiile aflate în plină experiență au dificultăți în a găsi talent, deoarece standardele lor sunt în alte și au nevoie de mult talent. În acest moment, încep să-și dezvolte propriul talent, mai degrabă decât să se bazeze pe recrutare. Cel mai mare pericol pentru companii în perioada lor de glorieputerea este mulțumirea de sine și satisfacția cu succes.

Etapa 6 de creștere: Stabilirea stabilității

Tranziția de la perioada de glorie la stabilitate are loc atât de ușor și durează atât de mult încât nimeni nici măcar nu o observă. Dar aceasta este cea mai profundă tranziție, deoarece marchează începutul sfârșitului. Compania este în prezent lider în industrie, dar nu are același impuls ca înainte. Organizația salută idei noi, dar cu mai puțin entuziasm. Oamenii motivați financiar conduc compania și, pentru a-i mulțumi pe acționari, se concentrează pe rezultate pe termen scurt, mai degrabă decât pe investiții în cercetare și dezvoltare, ceea ce este necesar pentru creșterea viitoare. Cu toate acestea, faza de stabilizare a organizației poate să nu dureze mult.

Conducerea de top se simte confortabil și nu dorește să-și schimbe statutul. Au o formulă pentru succes și nu vor să o schimbe. Politica companiei devine, de asemenea, o problemă. Oamenii sunt mai concentrați pe felul în care ceva este făcut și procesat decât pe obiectivul general. În acest moment, firma este atât de mare încât este foarte lent să răspundă la schimbare. Singura cale de ieșire din această etapă este distrugerea.

Etapa de îmbătrânire 1: recunoașterea de sine ca lider

Distrugerea începe treptat. O organizație în lichidare începe să dea primele semne din momentul în care atinge stabilitatea pe termen lung. Apoi, compania începe să abandoneze inovația. Liderii se bazează pe trecut pentru a duce organizația înainte, dar acest lucru nu este posibil. Companiile mor dacă nu cresc și nu se schimbă. Obstacolele în calea inovației și a îmbunătățirii duc întotdeauna doar la eșec. Astfel, structura în sine începe să degenereze.

Managementul începe să piardă legătura cu piața și cu condițiile externe. Compania câștigă mai mulți bani decât oricând, dar nu are inițiative noi în care să investească. Managementul în această etapă se răsplătește adesea cu bonusuri uriașe și salarii mari.

Compania încetează să mai investească în noile sale inițiative, dar cheltuiește niște bani, mai ales pe achiziții de startup-uri tinere în tehnologie. Astfel, ea încearcă să redea vitalitate organizației, dar ideile dobândite nu sunt implementate din cauza vechii administrații și a birocrației din vederi. Creșterea intensivă a dezvoltării nu mai este posibilă din cauza poverii grele a barierelor administrative și a principiilor create.

Oamenii de la companie pun mai mult preț pe codul vestimentar, decorul și titlurile decât pe munca efectivă. Acum biroul și munca generală a managerilor și managementului devine mai mult ca un club exclusivist de țară. Munca proastă este tolerată în timp ce ideile noi sunt aruncate, deoarece amenință credibilitatea mărcii deja stabilită.

Compania începe să piardă legătura cu piața și pierde treptat clienți. Nimeni nu vrea să ducă veștile proaste până nu este prea târziu pentru a face ceva în privința asta, ceea ce pregătește scena pentru următoarea fază.

Etapa de îmbătrânire 2: lupte încrucișate

Atunci când conducerea nu mai poate ascunde că profiturile sunt în scădere, începe o vânătoare de vrăjitoare. Proprietarii cheltuiesc toateenergie pentru a găsi pe altcineva de vină, în loc să canalizezi acea energie în rezolvarea problemei. Liderii se ceartă între ei și încearcă să-și păstreze poziția. Aici intervine criza din organizație. Conflictele apar din cauza vizualizărilor separate.

Managerii, de obicei cei mai productivi, fie pleacă, fie sunt expulzați. Epurările și luptele interioare continuă, deoarece clienții sunt tratați ca niște oaspeți incomozi, care distrag atenția de la „problema reală” a identificării vinovaților. Totuși, odată găsit și înlăturat vinovatul, problemele rămân, pentru că dificultatea nu este la indivizi, ci la sistem. Pentru a-și recupera profiturile, compania se concentrează pe reducerea costurilor, ceea ce dăunează doar afacerii.

Etapa de îmbătrânire 3: birocrație

Vânătoarea de vrăjitoare alungă toate talentele rămase și speranța de salvare. Un nou CEO vine pentru a remedia haosul și turbulența. Dar noul lider apreciază stabilitatea, procesele și repetabilitatea execuției, ceea ce declanșează un sistem creativ de distrugere. Oamenii creativi încep să plece, iar cultura companiei se schimbă complet. Rămân doar proceduri, politici și documente care înăbușă inovația. Compania se bazează pe mici cerințe tehnice pentru a funcționa, deoarece încearcă să evite haosul din etapa anterioară. Chiar și publicitatea organizației începe să se schimbe. De obicei, vorbește despre stabilitate și aderarea la tradiție, iar acest lucru este deosebit de distructiv în industriile tehnologice.

În acest moment, compania este activăsusținerea vieții și nu mai poate fi profitabilă deoarece aproape toți clienții au plecat din neglijență. Singurul motiv pentru care firma este încă în viață este că o subvenție externă o menține pe linia de plutire (de exemplu, se află într-un mediu reglementat și semnificativ politic, de interes național, astfel încât guvernul preia proprietatea parțială). Dar, de îndată ce subvenția este anulată, are loc un colaps complet.

Etapa de îmbătrânire 4: moarte

Moartea unei companii este un proces lent și prelungit care poate dura câțiva ani. Odată ce o firmă nu poate genera numerarul de care are nevoie pentru a-și acoperi propriile cheltuieli, ea începe să își micșoreze dimensiunea și să-și vândă activele.

Compania este o navă care se scufundă, dar nimeni nu se simte responsabil pentru distrugerea ei. Oamenii pur și simplu pleacă sau renunță până când nu mai rămâne nimeni și contractul de închiriere a biroului expiră.

Cum să îmbunătățiți funcționarea internă a organizației?

Înțelegând modelul simplu al celor trei etape ale creșterii organizaționale, companiile se pot proiecta pentru a trece de la haos la performanță în altă.

Majoritatea companiilor se confruntă cu haosul. De fapt, absența completă a problemelor ar însemna că acestea nu ar putea răspunde cerințelor în schimbare, iar acest lucru sugerează deja că nu există nimic de reparat. Cu toate acestea, haosul care imobilizează o organizație și are ca rezultat incapacitatea acesteia de a răspunde eficient la cerințele de mediu este neproductiv și ar trebui să fieminimizat dacă firma dorește să reușească.

Impactul dezvoltării asupra companiei

Există încă trei etape care fac posibilă „resuscitarea” afacerii și direcționarea ei în direcția corectă. Nu necesită o schimbare radicală de direcție sau infuzia de sume mari de fonduri. Mai jos vor fi prezentate principalele teze prin care puteți stabili în ce stadiu se află firma în reorganizare.

Etapa 1 - Haos:

1. Criză sau concentrare pe termen scurt.
2. Lipsa unei direcții clare și a obiectivelor.
3. Schimbați prioritățile.
4. Politici și proceduri neclare.
5. Discord în echipă.
6. Vinovată de conducere și lipsă de implicare.
7. Constituiri în masă de angajați.

Etapa 2 - trecerea la elementele de bază ale stabilității:

1. Claritatea obiectivelor și a indicațiilor.
2. Consecvența priorităților.
3. Politici și proceduri clar definite (tehnice și de personal).
4. Acord privind roluri și responsabilități.
5. Procese de management de bază implementate.

Etapa 3 – Obținerea performanțelor în alte:

1. O declarație clară de misiune care creează un sentiment de spirit de corp.
2. Valori clar definite care duc la o cultură distinctă.
3. Respect pentru oamenii care sunt o parte adânc înrădăcinată a culturii.
4. Sisteme bune de comunicare și schimb de informații.
5. Angajament ridicat și împuternicire a oamenilor.
6. Design (flux de lucru, structură, sisteme) care acceptămisiune și valori.

În continuare, fiecare dintre etape va fi descrisă în detaliu pentru o înțelegere mai clară a cauzei, a problemei și a modului de rezolvare.

Etapa de haos

O organizație haotică este pe punctul de a scăpa de sub control. Aceasta este orientată spre problemă. Oamenii reacționează și se descurcă prin monitorizarea situației. Așteptările, politicile, standardele sunt neclare, nu sunt de acord sau aplicate prost. Ideile și intențiile bune abundă, dar unitatea, angajamentul sau execuția nu sunt suficiente pentru a le duce la bun sfârșit.

Munca este neplăcută pentru majoritatea oamenilor. Angajații acționează în autoapărare, învinuind și criticând pe alții și, prin urmare, creează o atmosferă care crește frica, suspiciunea, ostilitatea și frustrarea. Problemele unei organizații haotice sunt lipsa de stabilitate, lipsa de claritate și, prin urmare, îngrijorarea la ce să ne așteptăm din moment în moment. Sunt necesare structuri, proceduri, responsabilitate și clarificarea politicilor, așteptărilor și rolurilor mai formalizate în structura generală.

Etapa de stabilitate

O organizație stabilă se caracterizează prin predictibilitate și control. Structura, ciclurile, politicile au fost create pentru a elimina incertitudinea din sistem. Obiectivele sunt clare și oamenii înțeleg cine este responsabil pentru ce. Sarcina principală a organizației este de a asigura munca zilnică eficientă. Angajații din acest climat tind să fie ascultători și să așteaptă corectitudine din partea conducerii. Ordinea este cuvântul cheie, iar oamenii sunt recompensați pentru munca lor, nu pentru risc și inovație.

Scopul firmei depinde de eficiența acesteia. Limitarea organizației, care nu poate depăși stabilitatea, este că eficiența este mai importantă decât inovația și dezvoltarea. A face conform instrucțiunilor și a urma procedurile devine mai important decât scopul și misiunea în sine. Astfel de companii ajung să rămână în urmă pe măsură ce clienții găsesc concurenți mai receptivi. Este necesară o viziune pe termen lung, un accent pe creștere, dezvoltare și o cultură în care oamenii să demonstreze mai multă autonomie în luarea deciziilor și rezolvarea problemelor.

Etapa de în altă eficiență

Esența performanței în alte este proprietatea comună. Angajații sunt parteneri în afaceri și sunt responsabili pentru succesul acesteia. Aceste organizații participă și cooperează activ. Membrii lor au responsabilități largi de luare a deciziilor. Linia site-ului și a altor surse de informații este dedicată serviciului clienți, nu unei structuri organizaționale oficiale. Misiunea, nu regulile și politicile, ghidează luarea zilnică a deciziilor.

O astfel de organizație se bazează pe o cultură unică și puternică construită pe un set clar de valori exprimate și consolidate de liderii săi. Aceste valori vă permit să vă concentrați pe ceea ce contează, permițând în același timp flexibilitate și inovație. Procesele, sistemele și structura unei organizații sunt concepute pentru a se potrivi sau armoniza cu valorile din cadrul întreprinderii. Reglementarea de în altă performanță are o perspectivă pe termen lung. Dezvoltarea oamenilor este văzută ca sarcina principală a managementului. Încrederea și cooperarea există între toți membrii structurii. Oamenii nuda vina și nu ataca pe alții pentru că nu este în interesul lor.

O lecție importantă învățată din acest model este că o organizație nu poate atinge performanțe ridicate fără o bază de stabilitate. În mod ironic, performanța ridicată necesită nu numai participare, flexibilitate și inovație, ci și ordine, predictibilitate și control. Liderii multor organizații au încercat să crească de la haos la performanță în altă fără o bază fundamentală de stabilitate și, prin urmare, au eșuat sau au fost frustrați în eforturile lor. Managerii care doresc să construiască sisteme de lucru de în altă performanță trebuie să se asigure că implementează procese care oferă, de asemenea, stabilitate.

Concluzie

Nu există magie în a trece dincolo de haos. Nu există formule simple. Dezvoltarea organizațională reală necesită angajament și muncă asiduă. Cu toate acestea, pentru cei care doresc să elimine risipa, să îmbunătățească calitatea și să ofere un serviciu mai bun pentru clienți, există inițiative puternice care pot duce la o bază de stabilitate organizațională și, în cele din urmă, de performanță ridicată. Astfel de modele de sistem pot fi aplicate în orice etapă, întrucât adoptarea unor astfel de decizii are un efect bun asupra dezvoltării companiei.